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La diversité chez Michelin : un avantage concurrentiel

Parce que notre présence internationale nous amène à opérer dans des environnements très différents, la diversité chez Michelin a de multiples visages : celui des marchés, des clients, des usages, des fournisseurs, des partenaires… Mais aussi et surtout celui des hommes et des femmes avec qui nous travaillons chaque jour. Pourquoi est-ce important ?

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Avant tout, qu’appelle-t-on « la diversité » ?

Promouvoir la diversité dans une entreprise consiste, non seulement à admettre les différences qui existent entre les personnes (non-discrimination élémentaire), mais surtout à les valoriser. C’est-à-dire à en tirer parti, à la fois pour l’épanouissement de chacun et dans l’intérêt de tous.

En quoi est-ce utile ? Parce que dans nos sociétés où les lignes bougent à toute vitesse, les employeurs ne peuvent pas se permettre de rester sur le même modèle, basé sur les mêmes schémas de pensée, de s’auto reproduire par « clonage social », en quelque sorte. Pour rester agiles, innovantes, en prise avec leur marché, avec leurs clients et leurs partie-prenantes, les entreprises doivent mixer les profils, les formations et les parcours de vie.

Est-ce que ça marche ? Soyons clairs : il est très difficile de prouver qu’il y a une corrélation entre Diversité et Performance. Il s’agit avant tout de la part de Michelin d’un parti-pris éthique, un choix assumé de refléter la société dans le respect des personnes. Cependant, il semble que, dans les entreprises qui réussissent cette alchimie, les employés sont davantage motivés, ils éprouvent un plus fort sentiment d’appartenance et font preuve d’un engagement professionnel plus important. Tout le monde est gagnant ! D’après une étude interne réalisée en 2015 par Sodexo (auprès de 50 000 managers dans 80 pays), le taux d’engagement dans les équipes affichant un taux de mixité homme-femme optimal (autour de 50-50) aurait augmenté en moyenne de 4 points, contre 1 point seulement dans les autres équipes. La performance économique aussi s’en ressentirait. La même étude montre que 23 % des équipes mixtes auraient davantage fait progresser leur marge brute et 13 % leur croissance interne sur les trois dernières années.

Pourtant, la situation n’est pas rose partout… Dans le 8e baromètre sur la perception des discriminations au travail, publié en France en 2015, il apparaît qu’avoir plus de 55 ans, être enceinte, afficher un style qui ne correspond pas aux codes du milieu professionnel, avoir un handicap visible ou même être obèse, sont des critères discriminants à l’embauche. 60% des personnes interrogées citent également comme un frein le fait d’avoir un nom à consonance étrangère, une autre nationalité ou un accent. Bref, il y a encore du travail.

Et chez Michelin ?

Si, chez nous, la détection des risques de discrimination et leur correction est une évidence (il s’agit d’ailleurs d’une obligation légale à peu près partout dans le monde), notre politique volontariste dans ce domaine menée depuis plusieurs années a un objectif plus ambitieux : faire de la diversité un levier de performance. Donc, un atout concurrentiel : plus grande attractivité en tant qu’employeur, meilleure connaissance de nos marchés, qualité de l’ambiance de travail, capacité d’innovation accrue… Comment fait-on ? Nous avons sélectionné quatre voies de progrès prioritaires : la mixité hommes/femmes, le handicap, l’âge et le mix culturel (nationalités). Petit tour d’horizon sur ces quatre dimensions dans le Groupe :

Mixité hommes/femmes

Comme toute l’industrie automobile, Michelin compte peu de femmes : seulement 10,5 % des agents en 2015. Ce ratio s’améliore chez les employés et techniciens (38,2 %) ainsi que, dans une moindre mesure, dans le management et la maitrise (24,2 %). On dira donc : bien, mais peut mieux faire. La bonne nouvelle, c’est que la part des femmes augmente chaque année ! Au niveau mondial, pour la 5e année consécutive en 2015, un collaborateur sur trois recruté est une femme. Nous nous sommes fixés un objectif de 30 % de femmes dans le management d’ici 2020. Nous sommes donc sur la bonne voie. Et en ce qui concerne l’égalité salariale ? Depuis 2011, l’écart global (niveau Groupe) de rémunération diminue chaque année. Il s’est stabilisé à 2,8 % en 2015. Pas mal, non ?

Handicap

Dès 2006, Michelin a défini une politique qui vise à proposer un emploi aux personnes touchées par un handicap. Selon les endroits, cet aspect obéit à des normes différentes. Certains pays n’ont pas de législation contraignante (Canada, Etats-Unis, Royaume-Uni, Russie, Serbie). Dans d’autres, elle est de nature incitative (Pays-Bas), d’autres enfin ont instauré des pourcentages légaux à atteindre (France). Ces différences, à la fois juridiques et culturelles, créent une grande hétérogénéité qui rend difficile la consolidation statistique au niveau mondial. A la MFPM, société française du groupe Michelin, en 2015, le pourcentage légal requis (6 %) a été dépassé.

Age

Michelin Allemagne est en pointe dans ce domaine, avec un nouvel accord favorable à l’emploi des séniors jusqu’à 65 ans, qui prévoit, entre autre, de pouvoir aménager le temps de travail pour raison de santé. Au Brésil, Michelin propose à chaque employé, à partir d’un certain âge, un bilan de santé très complet pour dépister d’éventuels problèmes.

Mix culturel

La question des origines ethniques est largement prise en compte en Amérique du Nord comme en Europe, en particulier lors du recrutement. Aux Etats-Unis, pour garantir l’égalité de traitement, les performances des salariés sont mesurées pour chaque minorité visible. Les écarts de salaires et de positions sont soumis à analyse, suivie de mesures correctrices si nécessaire. D’autre part, nous privilégions partout un management local qualifié. Dans les zones de croissance (Amérique du Sud, Asie du Sud-Est, Chine, Inde, Moyen-Orient, Russie), il existe un programme de détection des potentiels afin de repérer les talents. Michelin s’est fixé d’atteindre un taux 85 % de managers locaux. En 2015, ce taux était de 68 %, en progression par rapport à 2014 (65 %).

A retenir :

  • Chez Michelin, la Diversité s’appuie sur un réseau fort et stable à travers le monde.
  • Le Groupe pose des principes fondamentaux, dans chaque pays le réseau les concrétise par des actions pertinentes par rapport à la situation locale.
  • Si l’engagement de Michelin dans la Diversité est d’abord un choix de principe qui relève de la responsabilité sociale, il existe néanmoins des domaines où cette diversité contribue objectivement à notre performance :
    • Clients. Nous avons besoin d'avoir des équipes issues de chaque pays où nous opérons pour comprendre le marchés mieux et plus vite.
    • Innovation. En diversifiant les profils, donc les points de vue, on augmente notre capacité à sortir des sentiers battus, à innover.
    • Talents. Si on n'est pas « diverse », on n'est pas attractif pour de nouveaux profils, de nouveaux talents.
    • Management. Manager des équipes « diverses » améliore la compétence managériale.
    • Image. Dans nos sociétés actuelles, être ouvert à la diversité est important pour l’image de marque de l'entreprise.